浮動薪制 加速人力流動

記者王珮華、卓怡君、李靚慧、楊雅民、高嘉和╱專題報導

「做得愈久、領得愈多」的年代已經過去了﹗中國8000萬勞工投入全球就業市場，及市場競爭日益激烈，過去日本或台灣老字號企業引以為傲的終身僱用制度神話，已被打破，有多少貢獻，領多少薪水的職能薪給或浮動薪給制度，愈來愈多的企業導入，薪事的變革「雖然不保證公司一定賺錢，但保證每一分薪水都是花在刀口上」。

而針對各企業紛紛導入新的薪給制度，最早從10年前就已展開調整計畫，其中比較成功的個案，例如東元電機、和泰汽車、國泰人壽等，大多數採循序漸進的原則，部份是從中高階主管開始，或針對內、外勤人員的差異性加以區隔，但也有企業因為工會認為將影響員工權益，擔心員工反彈而作罷，例如統一企業。

針對企業薪事的改變，104人力銀行管理處經理黃于純認為，企業降低勞退提撥負擔的方式有很多，浮動薪資制就是其中一種，就是以降低工資與提高員工紅利等非工資的方式，達到降低企業退休金提撥的負擔。所以，如果薪資結構不變，加計6％退休金提撥所得，勞工明年7月以後所得將會比目前高，但由於薪資結構改變的效應，實際上勞工7月以後，所得不見得會比目前高。

黃于純指出，浮動薪制下個人所得的增減，仍要視企業擬定的薪給規則而定，手法粗糙的薪資制度，不僅會降低員工士氣，還可能造成人才流失，但設計得當的薪給制度，則可達到激勵效果，願意為工作付出的員工，所得也會增加，不過，無論薪資結構如何改變，可想見的是，職場人才流動會更加頻繁，並且退休金個人攜帶制，也可能加速員工的流動，加上勞退新制中降低企業資遣費的支出，也讓企業主資遣員工變得容易，所有新的調整與變異，均將加速職場人力的流動性。

《成功案例》

東元 績效決定高低

為提高經營效率，東元電機去年推動浮動薪資制度，今年開始針對經理級以上員工試行，展現初步的效果，明年將擴大到一般員工，該公司認為明年7月之後，浮動薪資制的好處會很顯著。

東元集團董事長黃茂雄表示，浮動薪資制度是在根除員工吃大鍋飯的心態，提高公司經營效率，今年針對經理級以上員工試行，明年將擴大到一般員工。

東元電機在去年10月，開始實施績效浮動薪資制度，經理級以上幹部，每月一半的薪資要看績效決定高低，並且逐月考核，據了解，這項方案是由黃茂雄一手主導，並獲得集團300多位經理級幹部的支持，而據東元內部指出，經理級主管在達成10月業績後，11月薪水果然較先前多出5000至6000元。

不過，黃茂雄推動浮動薪資制度的初衷，主要是希望提高公司經營效率，現在要檢視浮動薪資制的成效，恐怕還言之過早，可以肯定的是明年7月之後，浮動薪資制的好處，馬上就可以在退休金提撥的數字上看得到。

和泰 視貢獻度給薪

老字號的和泰汽車3年前推動職能薪給制度，導入職能發展中心做法，從4等升5等的基層員工開始試辦，通過升等考試，就可爭取更高的薪資調幅。

和泰汽車針對該公司過去採取所謂「年功制」的薪資計算方式，薪資是隨著年資而成長，簡單來說就是不管員工貢獻度多高，待得愈久、領得愈多。為推動薪資制度合理化，從3年前導入職能薪給制度，將員工貢獻度與薪資調整結合，也就是職位愈高、貢獻度愈高，調薪幅度就愈大，假如一直無法提高本身職等，到該職等薪資頂端後，就不再調薪。

配合職能薪給制度將實施，和泰汽車先導入職能發展中心做法，從4等升5等的基層員工開始試辦，只要是連續3年考績合計達8級以上，就可參加升等考試，由7名以上部門的主管負責考試，升等考試內容五花八門，可能是要求受測員工提出1份洋芋片的行銷計畫書，並不僅限於汽車本業，通過升等考試者，將可爭取更高的薪資調幅。

國壽 增加變動薪資

壽險龍頭國泰人壽，針對薪資結構調整計畫，早在84年時，就個別針對外勤業務人員和內勤人員，進行固定薪資與變動薪資比率的調整，薪資高低由績效來決定。

國泰人壽的薪資結構調整，針對外勤業務人員部份，由原本的高底薪、低獎金，調整成為較低的固定薪資，加上高比率的變動薪資，內勤人員則自86年起，著手調整固定薪資與變動薪資的比率，目前內勤人員的固定薪資，僅佔整體薪資的35％，其他65％為變動薪資。

國泰金控副總經理李長庚指出，國壽薪獎制度變更為績效導向，包含了升遷、考績及獎金3大部分，以考績為例，就由以往的每年考評1次，轉變為目前的1季1次，且所有的員工，都須與主管面談，了解自己需要加強的部分，同時討論下一季的工作重點，也可讓主管與員工間，有更充分的了解。

考評制度改變，自然也影響獎金制度，會有極大的差距，最多的差距高達1倍。

除了獎金出現落差外，升遷制度也有所改變，以往國壽屬於日本式的企業文化，升遷的模式都遵循著基本的格式，一步一步往上爬，15年考績優等，可以升任科長，但是現在已允許優秀的年輕人快速升遷，6年就可升任科長職務、8至9年的資歷，就可升任經理。

國壽的變革並非一次完成，推動之初也曾遭遇極大阻力，但採取循序漸進的方式，由高階主管開始慢慢往下推動，下一步再擴及中階主管，最後才是一般員工。

《未成功案例》

統一 工會抗拒新制

企業推動新的薪給制度也有未成功例子，例如擁有30餘年歷史統一企業，在8、9年前就有意針對傳統的薪資制度進行大變革，但由於工會認為新制將影響員工權益而不點頭，統一也就沒有貿然實施。

統一企業原計畫跳脫長久以來用「年資」為調薪標準、「待得越久，領得越多」薪資制度，改以各個「職務」的功能，及對公司的貢獻度為調薪標準的「職務分類的薪資報酬制度」。

根據統一企業的規劃，該「職務分類的薪資報酬制度」一旦實施，未來總務、會計、行銷、業務和研發等扮演不同職務功能的員工，調薪的幅度會有不同的上限，譬如：總務不論待10年或20年，月薪調薪上限可能僅5萬元，但是對公司貢獻度較高的行銷或研發人員，調薪上限可能達10萬元。

但統一經過1年多的審慎規劃，原本預定自88年元旦起開始實施，幾經與工會折衝，工會認為新制將影響到部份員工權益不敢點頭，統一高層也怕部份員工反彈，而不敢貿然實施新制，該薪資新制最後只有胎死腹中，至今統一依舊維持傳統薪資制度，不分職務功能，主要依據員工職級進行調薪。