劉進興：產業民主 防弊有效率

　什麼是產業民主？產業民主觀念來自德國，亦即勞工參與企業經營管理。德國的產業民主制度包括，在董事會層級有勞工董事「參與經營」，讓董事會透明化，防止弊端；在廠場層級賦予勞工資訊權、諮商權或共同決定權，減少勞資爭議，提高生產效率。

　產業民主的起源是，二次世界大戰後，盟軍為了打破德國大企業對納粹勢力的支持，企圖將魯爾區煤鋼鐵業國有化，導致與產業界發生衝突，雙方妥協結果是盟軍政府放棄國有化，資方同意引進「共同決定制」，讓勞工合理參與企業決策過程，西德戰後的經濟奇蹟就是建立在產業民主上。

　德國在1951年通過「煤鋼鐵業共同決定法」，規定受雇員工超過1千人的煤鋼鐵業，其監事會（即台灣的董事會）有2分之1的勞工代表，在經理團體的執行董事會也有1名勞工代表擔任人事經理，在1952年時，勞資關係法將共同決定制延伸至煤鋼鐵業之外，規定5百人以上的企業應有3分之1的勞工董事，但沒有勞工人事經理，在1976年新的共同決定法規定，2千人以上的企業應有2分之1的勞工董事，並有1名勞工人事經理。

　台灣在2000年修訂國營事業管理法第35條，規定國營事業官股代表的5分之1席次，由工會推派，自此開展台灣產業民主的新頁。

　至今許多勞工董事的表現很優異，他們不僅精通勞工法規，而且了解作業現場，他們提供的意見有時比律師、顧問、專家、學者還具體實用，有位擔任勞工董事的國營事業工會幹部說，他一方面要顧及企業的利潤，另一方面也要防止犧牲勞工權益，由此可見工會開始扮演更負責任的制衡角色。

　以往工會與資方往往站在對立的立場，但參與了董事會後，就變成一種勞資之間既鬥爭又合作的協調機制。

　而且，除了董事會，還有其他形式的參與，有些國營事業工會派員列席業務會議、人事評鑑會，中油的採購委員會及工程發包委員會都有工會代表，他們的參與可以監督企業經營成本，還可減少採購弊端呢！

　（台灣科技大學教授劉進興口述，記者丁勻婷整理）

曾銘宗：成本領導 競爭優勢

　我所訂定出的策略相當清楚，就是成本領導、差異化以及集中化，其中，成本領導的策略就是專注降低經濟成本，以成本低於其他競爭者的方式來取得優勢，在這樣的策略下，去年一年合庫優退了313人，光是人事成本就降到5億元以下。

　不僅如此，由於策略清楚後，許多績效都顯現出來，全台165家行舍有48％都是承租而來，在節省原則下，水電費逐漸降低﹔而且，以前開會必須全台經理匯集到台北，出差費用相當高，現在開會已經分別在北、中、南選定一個定點輪流開會，不用再支付高額的差旅費。

　執行2年下來，人事費用、加班費及租金等費用總共節省了7億5千萬元，業務並不因此減少，去年放款金額反而較91年成長409億元，取代台銀，成為全國放款金額最大的銀行。

　除了降低成本外，我也採行集中化策略，就是專注在服務某一個特定顧客群或特定市場區隔，所以合庫陸續針對政府機關、公營企業、高科技企業、公教推出各項放款業務及商品，今年的目標就是鎖定中小企業貸款，主要是經過多年的不景氣後，市場已經自然淘汰競爭力較差的廠商，留存下來的中小企業應是較具市場競爭力的廠商，信用較有保證，如此傾全行之力共推一項主力業務，績效才會明顯顯現。

　此外，產品差異化策略也是保有競爭優勢之道，尤其銀行業競爭激烈，如何創造獨特性的商品相當重要，合庫因持有金融卡發卡數高達287萬張，利用既有的客戶群發展出多卡合一的信用卡，已搶得市場先機。

　由於策略清楚，行員有所適從，去年繳庫盈餘達到預期目標，今年將繼續在原有的策略之下，以較佳的品質、較佳的效率、較佳的創新、較佳的顧客回應等四大主軸出發，創造更好的績效。

　（合庫銀行總經理曾銘宗口述，記者陳麗珠整理）